Earned Value Analysis (EVA)

Es scheint eine perverse menschliche Eigenschaft zu geben, die es liebt, einfache Dinge zu verkomplizieren.

Warren Buffet

Die meisten angehenden Projektmanager haben Angst vor der Earned Value Analysis. Begriffe wie BCWS, BCWP, PV, EV, SPI und CPI klingen eher nach einem Lehrbuch der Quantenphysik als nach einem Projektmanagement-Handbuch.

Eines sollten Projektmanager jedoch nie vergessen: Fast alle Konzepte dienen dazu, Menschen bei der Beantwortung einiger grundlegender Fragen zu helfen.

Bei der Earned Value Analysis (EVA) ist das nicht anders.

Warum ist eine Earned-Value-Analyse notwendig?

Stellen Sie sich vor, Sie sind Projektmanager eines Großprojekts. Es umfasst Tausende von Aufgaben und Hunderte von Mitarbeitern. Das Projekt befindet sich in der Mitte der Laufzeit. Der Kunde stellt Ihnen zwei einfache Fragen: Läuft alles nach Plan? Wenn nicht, worin besteht die Abweichung?

Die Earned Value Analysis zielt darauf ab, objektive Antworten auf diese Fragen zu liefern

Was der Kunde Sie wirklich fragt:

1) Liegt das Projekt im Zeitplan? Wenn nicht, um wie viel wird es zu Verzögerungen kommen?
2) Liegt das Projekt im Budget? Wenn nicht, um wie viel wird es zu Verzögerungen kommen?

Beispiel für eine Earned-Value-Analyse

Wir werden nun die Earned-Value-Analyse verwenden, um diese Fragen objektiv zu beantworten. Dazu werden wir zunächst lernen, wie man den Earned Value eines Projekts berechnet.

Angenommen, Sie sind Projektmanager eines Projekts, bei dem innerhalb von 100 Tagen 100 Meilen Kabel verlegt werden sollen, d. h. Sie sollen täglich eine Meile Kabel verlegen. Das Gesamtbudget beträgt 100 Millionen Dollar, also 1 Million Dollar pro Meile (sehr teure Kabel!).

Mit anderen Worten: Sie sollen 1 Million Dollar pro Tag ausgeben und 1 Meile Kabel verlegen.

Nehmen wir nun an, dass 50 Tage vergangen sind und Sie über folgende Informationen verfügen:

Abgeschlossene Arbeiten = 40 Meilen Kabel
Ausgaben = 30 Millionen Dollar

Analysieren wir zunächst den Zeitplan:

Sie sollten 50 Meilen in 50 Tagen zurücklegen, haben aber erst 40 geschafft. Sie liegen im Rückstand.

Nun benötigen wir eine objektive Kennzahl, um dies zu quantifizieren. Hier kommt der Schedule Performance Index (SPI) ins Spiel

SPI = Tatsächlicher Fertigstellungsgrad ÷ Geplanter Fertigstellungsgrad

Aus der obigen Formel können Sie erkennen, dass Folgendes gilt, wenn Sie:

• Hinter dem Zeitplan (Ist-Prozentsatz < Plan-Prozentsatz), SPI < 1
• Exakt im Zeitplan (Ist-% = Plan-%), SPI = 1
• Vor dem Zeitplan (Ist-Wert in % > Plan-Wert in %), SPI > 1

In unserem Fall ist SPI = 40/50 = 0,8 (weniger als 1, wir liegen hinter dem Zeitplan)

Der Wert 0,8 bedeutet, dass wir mit 80 % der geplanten Geschwindigkeit vorankommen. Daher gehen wir davon aus, dass das Projekt 20 % langsamer als geplant abgeschlossen wird. (Sie können berechnen, dass dies 25 zusätzliche Tage bedeutet. Tragen Sie Ihre Berechnungen bitte im Kommentarbereich am Ende dieses Artikels ein.)

Eine einzige Zahl, nämlich 0,8, quantifiziert den terminlichen Status des Projekts. Ziemlich clever, oder?

Nun wollen wir den Kostenaspekt analysieren:

Sie sollten 1 Million Dollar pro Meile ausgeben. Sie haben bereits 40 Meilen Kabel verlegt; die erwarteten Kosten beliefen sich auf 40 Millionen Dollar. Tatsächlich haben Sie aber nur 30 Millionen Dollar ausgegeben. Das ist hervorragend! Sie haben weniger ausgegeben als geplant.

Um dies zu quantifizieren, benötigen wir erneut eine objektive Zahl. Hier der Kosten-Leistungs-Index (CPI) ins Spiel.

Verbraucherpreisindex = Geplante Kosten ÷ Tatsächliche Kosten

Die Plankosten sind die geplanten Ausgaben für die tatsächlich durchgeführten Arbeiten.

Geplante Kosten = Tatsächlicher Fertigstellungsgrad x Budget

Aus dem Obigen lässt sich erkennen, dass dies gilt, wenn Sie:

• Budgetüberschreitung (Istkosten > Plankosten), Verbraucherpreisindex < 1
• Exakt im Budget (Istkosten = Plankosten), Verbraucherpreisindex = 1
• Unter Budget (Tatsächliche Kosten 1

In unserem Fall:
Geplante Kosten = 0,4 x 100 Millionen = 40 Millionen
Tatsächliche Kosten = 30 Millionen.

Also, VPI = 40/30 = 1,33

Der Wert 1,33 bedeutet, dass wir 33 % weniger ausgeben als erwartet. Daher gehen wir davon aus, dass das Projekt mit einer Einsparung von 33 % abgeschlossen wird.

Weitere Begriffe aus dem Earned Value-Konzept

Ich habe den Begriff „Earned Value“ bisher bewusst vermieden, da er vielen schwer verständlich ist und an sich irreführend sein kann. Um SPI und CPI, die Schlüsselkennzahlen des EVA, zu verstehen, ist er jedoch nicht zwingend erforderlich. Der Vollständigkeit halber betrachten wir ihn trotzdem kurz.

Earned Value , EV) entspricht den oben beschriebenen „Plankosten“, d. h. dem tatsächlichen Fertigstellungsgrad in Prozent multipliziert mit dem Budget. Er wird auch als BCWP (Budgetierte Kosten der geleisteten Arbeit) bezeichnet. Diese Bezeichnung erscheint mir aussagekräftiger.
In unserem Fall gilt: BCWP = EV = 40 % × 100 Millionen = 40 Millionen

Der Planwert (PV) berechnet sich aus dem geplanten Fertigstellungsgrad (%) multipliziert mit dem Budget. Er wird auch als BCWS (Budgetierte Kosten der geplanten Arbeiten) bezeichnet. Diese Bezeichnung erscheint mir verständlicher.
In unserem Fall gilt: BCWS = PV = 50 % × 100 Millionen = 50 Millionen

Abschluss

Ich hoffe, Sie wissen die Earned Value Analysis nun zu schätzen. Viele fortschrittliche Tools, darunter Celoxis (das Portfoliomanagement-Tool ), berechnen all diese Kennzahlen automatisch für Projektmanager und stellen so sicher, dass diese mehr Zeit mit dem Projektmanagement als mit der Zahlenanalyse verbringen können.

Zusätzliche Ressourcen

• Ein umfassender Artikel über EVA
• ANSI/EIA-748-A Standard für EVMS Intent Guide