Parece existir alguna característica humana perversa que disfruta complicando las cosas sencillas.
Warren Buffet
La mayoría de los aspirantes a gestores de proyectos temen el Análisis del Valor Ganado. Términos como BCWS, BCWP, PV, EV, SPI y CPI parecen más propios de un libro de texto de física cuántica que de uno de gestión de proyectos.
Pero hay algo que los gestores de proyectos nunca deben olvidar: casi todos los conceptos están pensados para ayudar a la gente a responder preguntas bastante básicas.
El análisis del valor ganado (EVA, por sus siglas en inglés) no es diferente.
¿Por qué es necesario el análisis del valor ganado?
Imagina que eres el jefe de proyecto de un gran proyecto. Tiene miles de tareas y cientos de personas. Y el proyecto está a mitad de camino. El cliente te hace dos preguntas sencillas: ¿todo va según lo previsto? Si no, ¿cuál es la desviación?
El análisis del valor ganado tiene como objetivo proporcionar objetivas a estas preguntas.
Lo que el cliente realmente te está pidiendo:
1) ¿El proyecto va según lo previsto? Si no, ¿cuánto nos retrasaremos?
2) ¿El proyecto se ajusta al presupuesto? Si no, ¿cuánto nos retrasaremos?
Ejemplo de análisis del valor ganado
Ahora utilizaremos el Análisis del Valor Ganado para responder a estas preguntas de forma objetiva. Para ello, primero aprenderemos a calcular el valor ganado de un proyecto.
Supongamos que usted es el gerente de un proyecto que consiste en tender cables a lo largo de 100 millas en 100 días; es decir, cada día debe tender 1 milla de cable. El presupuesto total es de 100 millones de dólares, es decir, 1 millón de dólares por milla (¡cables muy caros!).
En otras palabras, se supone que debes gastar 1 millón de dólares al día e instalar 1 milla de cables.
Supongamos ahora que han transcurrido 50 días y que dispones de la siguiente información:
Trabajo realizado = 40 millas de cables
Dinero gastado = 30 millones de dólares
Analicemos primero el cronograma:
Se suponía que debías completar 50 millas en 50 días, pero has completado 40. Vas con retraso.
Ahora necesitamos un dato objetivo para cuantificar esto. Ahí es donde entra en juego el Índice de Rendimiento del Programa (SPI)
SPI = % de finalización real ÷ % de finalización planificado
De la fórmula anterior, puedes ver que si eres:
- Retraso (Real % < Planificado %), SPI < 1
- Exactamente según lo previsto (Porcentaje real = Porcentaje planificado) SPI = 1
- Adelantado al cronograma (% real > % planificado %), SPI > 1
En nuestro caso, SPI = 40/50 = 0,8 (menos de 1, estamos retrasados)
El valor de 0,8 significa que estamos avanzando al 80 % del ritmo previsto. Por lo tanto, prevemos que el proyecto se completará un 20 % más tarde de lo esperado. (Puedes calcular que esto se traduce en 25 días más. Introduce tus cálculos en la sección de comentarios al final de este artículo)
Un solo número, 0,8, cuantifica el estado del cronograma del proyecto. Bastante ingenioso, ¿verdad?
Ahora analicemos el aspecto del costo:
Se suponía que debías gastar 1 millón de dólares por milla. Has tendido cables durante 40 millas; se esperaba que gastaras 40 millones de dólares. Pero solo has gastado 30. ¡Esto es genial! Has gastado menos de lo previsto.
Una vez más, necesitamos una cifra objetiva para cuantificar esto. Ahí es donde entra en juego el Índice de Rendimiento de Costos (IPC)
IPC = Coste planificado ÷ Coste real
El costo planificado es el gasto previsto para realizar el trabajo realmente realizado
Por lo tanto, Costo planificado = % real completado x Presupuesto
De lo anterior, puedes ver que si eres:
- Presupuesto excedido (costo real > costo planificado), IPC < 1
- Exactamente dentro del presupuesto (Costo real = Costo planificado), IPC = 1
- Por debajo del presupuesto (Costo real 1
En nuestro caso:
Coste previsto = 0,4 x 100 millones = 40 millones.
Coste real = 30 millones.
Entonces, IPC = 40/30 = 1,33
1,33 significa que estamos gastando un 33 % menos de lo previsto. Por lo tanto, esperamos que el proyecto finalice con un ahorro del 33 %.
Algunos términos más sobre el valor ganado
He evitado deliberadamente usar el término Valor Ganado anteriormente porque a la mayoría de la gente le resulta difícil entenderlo y el término en sí es bastante engañoso. Pero no es necesario para comprender el SPI y el CPI, que son las cifras clave en el EVA. De todos modos, analicémoslo por si acaso.
El valor ganado (EV) no es más que el "costo planificado" descrito anteriormente, es decir, el porcentaje real completado multiplicado por el presupuesto. También se le denomina BCWP (costo presupuestado del trabajo realizado). En mi opinión, este término tiene más sentido.
En nuestro caso, BCWP = EV = 40 % x 100 millones = 40 millones.
El valor planificado (VP) es el porcentaje de finalización planificada multiplicado por el presupuesto. También se denomina BCWS (costo presupuestado del trabajo programado). Este término me resulta más claro.
En nuestro caso, BCWS = VP = 50 % x 100 millones = 50 millones.
Conclusión
Espero que ahora comprendas mejor el valor del Análisis del Valor Ganado. Muchas herramientas avanzadas, incluyendo Celoxis (la herramienta de gestión de cartera que desarrollamos), calculan automáticamente todos estos datos para los gestores de proyectos, lo que les permite dedicar más tiempo a la gestión de proyectos que al cálculo de cifras.
Comentarios
3 respuestasEste es uno de los mejores artículos que he leído sobre EVM. He guardado esta página en mis favoritos, pero no creo que necesite leerla de nuevo :).
También me gustan tus otros artículos sobre gestión de proyectos. ¡Gracias!
Este artículo es excelente porque el autor va directo al grano y se entiende fácilmente incluso para aquellos que no están involucrados en la gestión de proyectos.
Sencillo y fácil de entender